电梯汇报术

注，人神共奋的李刚，知乎，微信公众号：tongyipaocha。

• 「电梯汇报术」是一种结构化思维，即 PREP 的汇报结构： Position观点、Reason理由、Evidence证据、Position重复观点。
• 1、观点（Position）
  • 就是首先用一两句话说清楚你想要得到的东西，包括：希望领导原则上同意、给预算、定时间、定下一步计划、或者尽快看看你的详细材料，等等。
  • 请注意（敲黑板），很多人第一步就出了问题，不是“你做了什么”，而是“你希望领导做什么”。为什么要这样开头？你知道很多领导忙到什么程度？会议开始之前，他还不知道会议的主题是什么。你必须让他一开始就明白，你希望他做什么？他才能围绕这一点，考虑你下面的内容。
  • 你想要领导做的事情，一般有三种：第一种是领导明确的动作（定方向、定预算、定时间、定下一步计划）；第二种是领导原则上同意，可以继续进行下去；第三种是领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议。你想得到哪一样，取决于工作目前的进度，取决于领导的决策风格（授权型还是参与型），你必须有一个明确的判断，别指望领导帮你决定。
  • 请一定要盯着他的眼睛，用坚定、简短、直接的语言告诉他：“我需要得到您的……”不要怕这样做失礼，让领导尽快进入状况，节省他的时间，就是对他最大的尊重。

• 2、理由（Reason）
  • 接下来，你还有4分30秒？不，你最多还有2分钟时间陈述你的理由，差不多是你平时讲三页PPT的时间。因为还得留1分多钟给领导提问。
  • 你需要仔细分析你的汇报材料，凝结成不超过三个理由，然后试着用简洁而有力的语言表达出来。
  • 简洁的表达在于强化重点，何为重点，又取决于你的汇报目标。
  • 在「理由（Reason）」环节，大部分人的困难在于精简材料，此时，我们要放弃做方案时常用的“技术思维”，学会用“决策思维”看自己的方案。
  • 这两者有什么不同呢？“技术思维”考虑的是有哪些方法，它们的优劣势又是什么？“决策思维”考虑的是这个方案要多少资源，能达到什么效果，是否符合我们的目标。
  • 站在领导的角度上，站在一个决策者而不是执行者的角度上，哪些理由能直接帮助他做决策？哪些是间接的？先把间接的去掉。
  • 再想一想，其中最重要的三条是什么？
  • 请不要怀疑这个方法，因为一定可以做到。如果你做不到，说明方案本身有问题，给你一个小时也没用。

• 3、证据（Evidence）
  • 在陈述理由之后，通常领导会询问一两个关心的问题，即使领导不问，我们仍然需要进入下一个环节——证据（Evidence）。
  • 在“理由（Reason）”部分，核心是观点，要求简洁直接；但在“证据（Evidence）部分”，最重要的是细节，要求有打动力，包括：具体现象、数据、效果估计、承诺等等。
  • 选择什么样的材料作为你强有力的证据，仍然取决于你想要达到的目标：给领导决策信心；强调事情的紧急性；强调事情的重要性。

• 4、重复观点（Position）
  • 重复观点最后，再一次重复你的要求。
  • 和开头不同，开头提要求是让领导明确你的汇报目的，结尾的要求则带有强烈的“行动导向”——更明确，更能让领导做出决策。

• 注意事项：
  1. 如果你的目标是“希望领导给预算、定时间、定下一步计划”，那么你最好能让领导做选择题，而不是判断题。
  2. 如果你的目标是“希望领导原则上同意，可以继续进行下去”，那么你最好表示下一步的行动已经在计划之中，这是一个积极的暗示：“如果您同意的话，我下一步的想法是……”
  3. 如果你的目标是“希望领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议”，那就可以更明确一点：“我的详细计划已经发到您的邮箱里，刚才跟您的助理确认您本周三和五有时间，如果您觉得有必要，可以安排一个会议……”
  4. 请注意（再次敲黑板），所有的努力都是为了一个结果——下一步明确的行动（时间、人物、预算、动作），别天真地以为领导会自己决定自己该做什么，人天生有拖延的倾向，你含糊，他也含糊，事情办不好，责任还在你。
  5. 「电梯沟通术」难点在于思想包袱。简洁的表达源于单纯的心态。你对世界简单了，这个世界也就不会对你太复杂。